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世界第一CEO和管理学之父的碰撞(2005年6月13日)  

2006-11-25 13:37:40|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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通用电气前CEO杰克·韦尔奇拥有世界第一CEO的美誉,在中国企业家心目中树起了一座丰碑。而彼得·德鲁克更有“现代管理之父”、“大师中的大师”的美称。这两人无疑是财经图书市场上最好的佐料,从引进早在1954年出版奠定德鲁克大师地位的《管理实践》开始,目前引进的德鲁克著作有近20本,2001年中信出版社天价购得的《韦尔奇自传》更是开创了商业传记超级畅销书的先河。时间转到200556月间,中信出版社和机械工业出版社都推出了各自的年度图书,它们分别是韦尔奇著的《赢》和德鲁克著的《卓有成效的管理者》,这又一次掀起韦尔奇、德鲁克的热潮。韦尔奇与德鲁克之间也颇有渊源,据说20世纪70年代后期,韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作,在接任GECEO之后,通过雷吉·琼斯(通用电气CEO,韦尔奇的前任)介绍,他们见了面。用韦尔奇的话说:“1981年,我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。”而管理大师德鲁克则称韦尔奇是“本世纪(20世纪)最优秀的公司领导”。他们各自都拥有了崇高的声誉,这些评论不是他们的相互吹捧。在这里,我们摘选了他们最新著作的内容,在书中他们不约而同的对领导者、管理者提出了各自的建议,无疑我们将大有启发。

 

 

韦尔奇:领导者应该做些什么?

有一天,你成了领导。

星期一,你还在做那些自然而然的事情,享受工作的乐趣,推动项目进展,与同事们笑谈生活和工作,讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后,星期二,你也进入了管理层。你成了一名老板。

突然间,感觉一切都不同了——因为一切确实不同了。作为领导者,需要有不同的行为和态度;而且对许多人来说,他们还是初次接手这样的工作。

在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。

毫无疑问,有很多途径可以成为一名领导。现实生活中有许多不同的例子,比如赫布·凯莱赫,这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达30年之久;又比如比尔·盖茨,微软公司那位温和的开创人——由此你就能明白,领导者有各种各样的类型。在政治上,丘吉尔和甘地迥然不同;在橄榄球界,则有隆巴迪和贝利奇克的区别。

所有的领导者,每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。

如果有人问我的话,我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候,感觉上它们并不像是什么准则,而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

 

领导者应该做什么

1.             坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

2.             不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它。

3.             深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。

4.             以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。

5.             有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。

6.             以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

7.             勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。

8.             懂得欢庆。

 

领导力就是处理好每天的平衡调度问题。

以上述的第3条和第6条准则为例。一条说,你应当展示出积极的活力和乐观主义态度,用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说,你应当不断地质疑自己的人,不要把他们说的太当回事。或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说,你需要表现的像个老板一样,维护自己的权威。而另一条却说,你需要承认自己的错误,拥抱敢于冒险的员工,特别是在他们遭到失败的时候。

是的,如果领导力只是一串简单的规定,那么事情将变得容易很多。但是,这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。

 

 

简介:韦尔奇于1960年加入通用,1981年出任公司董事长兼CEO,自此,他发动了大刀阔斧的企业变革,显示了非凡的领导才能,创造了20世纪的商业奇迹,20014月卸任。

 

 

 

 

德鲁克:多问你能贡献什么

有效的管理者,必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。他常自问:对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?他强调的是责任。重视贡献,是有效性的关键。所谓有效性包括:自己的工作——其内容,其水准,及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用,例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的下属。反过来说:一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他还是可以位列于高层管理人员。因为他以整体的绩效为己任。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视外部世界,惟有外部世界才是产生成果的所在。因此,他将会考量自己的技能、专长、作用,以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人(以医院为研究案例)。事实上一个组织之所以存在,不论其产品为商品、为政府服务,或为健康医疗,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为是卓然不群的。

 贡献这个名词,其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效:直接的成果,价值的实现,和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分,这要看管理者本人的个性和地位,以及组织本身的需要而定。

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

 

 

 

简介:德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。德鲁克于1954年出版《管理实践》一书,从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定了其大师的地位。德鲁克的著作多达30余本(其中3本为小说),传播及130多个国家。

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