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2006年3月:企业家生态  

2006-05-12 08:44:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业家生态
2006年初的重点图书:《突破拐点》、《梦想与道路》、《飞得更高:孙正义传》和《全力以赴》都作为各个出版社的重头书,都召开了盛大的新闻发布会,其内容较具特色,精彩纷呈。在这里,我们呈现了每本书有代表性的一部分。《突破拐点》的作者陈惠湘做过长时间的企业老总,但广为人知的是作为优秀财经作家的名号,其畅销书《联想为什么》《中国企业批判》较为深远地影响了中国财经界,10年后,陈惠湘携《突破拐点》再次复出。《梦想与道路》是王石的自传,记述了这位中国商界领袖级人物几十年的人生心路,也反映了不断变迁的社会环境。孙正义是全球互联网的弄潮儿,约翰·伍顿为美国最为杰出的篮球教练,《飞得更高》与《全力以赴》让我们认知了他们的成功,他们的传奇。
企业领导人都是演员出身
所有企业领导人都是从自己当演员开始。他们必须完成由演员到导演、由导演到制片人的自我超越。而大多数演员最终难以成为导演。企业团队能力强弱取决于企业领导人的导演能力。当好导演,是那些成长型企业领导人无法回避的自我超越的任务。
中国此刻的企业领导人大多数是演员出身,他们自己可以演戏。他们中有很多人,最终难以成为导演。这是企业平均寿命只有寥寥几年的一个重要原因。从演员到导演,是这些企业领导人的拐点。企业领导人通常都是一些优秀的演员,他们演技精湛,所以,他们很难从前台退下来。从演员到导演,这可能是很多演员的梦想。但是,没有几个能做成。他的能力和习惯,决定了他只能在一部戏中演一个角色。他很难把众多演员集合起来,扮演好各自的角色,形成一部好戏。
众多的中国企业领导人,他们都能够很敏捷地捕捉到商业机会,就是说他们能够发现战略拐点。同时,他们也能发现企业存在的缺陷和需要进步的地方。他们能够找到组织变革的拐点。但是他们最终无法推动企业突破拐点,也因此无法抓住战略拐点。这一切的原因是什么呢?是这些创业家无法突破自身的拐点。
企业是可以长久的,人在企业中只不过是一个过客。大多数创业家会把企业当作自己的孩子,这样他就很难把自己作为企业的一名成员来进行定位并发生改变。这样的创业家,最好的选择是做投资人,而不要做CEO。因为,合格的CEO一定应该是通过组织的能力,来体现自身价值的。
那么,处在这个拐点上的企业领导人怎样去突破这个拐点,成为合格的导演呢?
第一,他们必须明确自己是企业的一名成员,明确自己的角色任务。
第二,他们必须弱化自己在公司业务执行和事务执行层面的价值,强化自己在组织层面的价值。多做人,少办事,培养人以及把合适的人安排到合适的位置上。
第三,他们必须掌握控制过程的方法,但一定要减少对过程的参与,要能够忍住不伸手。
第四,他们必须能够容忍和接受部下的能力失误。尤其当这种失误是这个人成长必须付出代价的时候。
第五,他们必须能够接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是这种方法与自己的经验与习惯完全不同的时候。
这是那些成长型企业的领导人无法回避的自我超越任务。人多力量大,无法突破自身拐点的企业领导只会是“人多力量小”。(摘选:第14章“领导·团队”)
《突破拐点》  陈惠湘  著 机械工业出版社  2006年1月
 
孙正义:七成胜率是最理想的目标
   盛大集团总裁唐骏在《飞得更高:孙正义传》一书的序言中有这样的评述:在我认识和见过的国外企业家中,有两位最尊敬的,一位是比尔?盖茨,另一位是孙正义。孙正义是日本的典型代表,盖茨是美国的代表。他们两个有着很多共同之处,他们的远见,他们的执著,他们的勤奋。
    其实,成功也很简单,换个想法,避开竞争焦点的锋芒,迅速抢占潜藏的市场就可以了。但是,说起来简单做起来难,并不是每个人都能及时调整思维,准确地判断出潜在机遇的。
   《飞得更高:孙正义传》正是通过网络传奇人物——孙正义的成功经历,教给我们怎样把握机遇,发现潜在商机,从而让成功变得简单起来的一本好书。
    孙正义今天的成绩,与其独特的思维方式是分不开的。比如说,绝大多数人都认为,对一项事业的把握越大,取得成功的可能也就越大,但孙正义却不这么想。
    他说,如果非得等到有九成或九成五的胜算,才愿意采取行动的话,我的事业绝不会像现在那么成功。过于慎重,可能会错过许多战胜的机会,所瞄准的目标,容易被其他人捷足先登。因此,非得有九成胜算才行动的人,会被以七成胜算为行动依据的人打败。
    以概率来说,九成胜算当然要比七成胜算理想,但孙正义告诉我们,在实战上,情形刚好相反,前者更容易失败。
    就以棒球为例,以九成胜算为目标的人,站在打击位置上,或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下,才会登上打击位置。如此一来,他的打击次数将会减少,总打点或全垒打的数量也会跟着减少,因此七成胜率是最理想的目标。
    这就是孙正义的超前的、新颖的思维。这些观念伴随着他在19岁的时候拿到第一个100万美元,在三十七岁的时候打造了软银帝国。在本书中,作者详细地为读者展示了他用创造性的思维和手法取得辉煌成功的历程。
   一个人的潜力是无穷的,一旦定下心来,本身爆发的潜能自己也会吃惊,而死钻牛角尖只会将自己推进死胡同。重新调整成功的目标,尽管是痛苦的,但走出了第一步,再走第二步就顺畅多了。改变思维后,我们会发现成功原来如此简单。
    孙正义是为成功号脉的大师,这样的名家用亲身经历指导读者,实在是一种福分。一句话可以改变一个人的一生,相信这本书一定会改变很多读者的人生轨迹。(序言,有删节)
《飞得更高:孙正义传》  [日]井上笃夫  著   中国铁道出版社   2006年1月
伍顿:高效领导者首先要做一名好老师
外人可以通过印在名片上的头衔了解你的职业,例如首席执行官、销售经理和生产主管等。然而,名片上的头衔仅仅是表面化的东西,人们要更加客观地了解自己,而不能受它的误导。
在某些人看来,我的头衔是“教练”,但我却不愿将这一称号写在简历或名片上。从开始执教时,我就把自己的工作看作是教师。
我相信,高效能的领导者首先一定是一名好老师,以教育为己任。无论是在教室里,还是在赛场上,我的工作都是一样的:教育我的学生或队员尽最大的能力,发挥出最佳水平,为团队的共同目标而努力。我相信,任何组织的高效能领导者与我一样,面临的也是这份工作。
在体育界,经验丰富的教练之间不存在什么知识和技巧上的差别。他们都会根据同样的信息做出判断和评价,从同样的资源中选拔人才,一样会受到财务问题的困扰。而他们之间的差别在于,是否能做一个善于教育队员的老师,是否善于推动和帮助团队获得胜利。
那么,你的头衔是什么?要做一名好老师,把它印在名片上,也刻在脑海里。但是,仅仅这样说是不够的,还必须知道怎样做才称得上是一名好老师。
我至今仍然记得,第一天站在代顿高中篮球场做教练的情形:我是球队的领导者,但我却不知道如何传授知识,如何让队员进步。尽管我有高超的篮球技巧和知识,获得过很多奖励和荣誉,但我在那个赛季的执教是失败的。其中的一场比赛,我们输给了我的母校马丁斯维尔高中,带队的依然是我以前的教练格伦·柯蒂斯。也许我的篮球技能与柯蒂斯教练不相上下,但是,他的教学能力却远远在我之上,那就是我们之间的最大差别。
你一定能够想像,无论在什么组织中,一个领导者最悲惨的地方就是像我一样,纵然有着丰富的知识、纯熟的技能,却不知道应该如何传授给队员,不知道应该如何开启他们的智慧。
当然,渊博的知识是领导的前提和根本。我把这一要素置于成功金字塔模式的中心位置,称为“技能”。然而,仅有知识是不够的。领导者必须能够有效地把自己掌握的知识传授给队员,这些知识不只包括本职工作所需的必要内容,而且包括他的标准、价值观、理想、信念和为人处事的方法。其中最重要的是,教会他的队员组成一个真正意义上的团队,而不是隶属于他领导之下的个体成员的简单叠加组合。只有真正懂得了这些方法的传授,才能成为一个真正的领导者。(摘选:第6章“首先要做一名好老师”)
《全力以赴》  [美]约翰·伍顿  史蒂夫·詹姆森 著  人民邮电出版社   2006年1月
 

王石:改改坏脾气
我的脾气不好是出了名的。
早在1984年,我就结识了蔡顺成。那一次,蔡顺成和他的处长通过一位北京朋友的介绍,来特发商谈业务。我先入为主地认为:北京人特别能侃,做事却大不踏实。对大蔡态度非常不客气。不友好的气氛让来自美国的蔡先生非常尴尬。整个过程,蔡顺成却始终是一副善解人意的笑脸和心平气和的表现。事后,我也后悔,何必如此咄咄逼人?如果大蔡的脾气同我类似,谈判早就掰了。再次见面,我主动表示了歉意。得罪了人,事后再检讨。如此循环。
80年代中期是公司创建初期,工作经常是没日没夜连轴转的状态。我对职员要求严厉得近乎苛刻,常伴随着严厉的呵斥。同事们认为:一定是睡眠不足才这样……后来,公司业务逐渐步入正轨,睡眠时间保证了,可脾气却没有改善。
一次与一位律师去餐厅吃饭,偶尔见到公司两位年轻职员,我主动过去询问他们的工作情况。事后,律师对我说:你让对方感到害怕,我觉察到你问话的时候,他们紧张到双膝都在微微发颤……我说:我哪有那么可怕?批评严厉点是恨铁不成钢!但心里沉甸甸的,意识到在我和下属职员之间已经隔了一堵墙。我不希望这样的情况继续发生,就下决心,要改改自己的坏脾气。
几年过去,公司业务发展,我的脾气却是“外甥打灯笼—照旧”。职员对此大体有两种议论。有的说:王总脾气不好,那是性格问题。有的说:管理公司需要铁腕人物,老板是故意板起面孔。
显然,同事对我是采取了谅解的态度。我因此也以这样的理由原谅了自己。俗话说:江山易改,本性难移。坏脾气改不了,也是无可奈何的事。但当看到我的副手向员工发无名火时,我隐隐感到,我的坏脾气已在传染着身边的人。
其实在平时生活中,我很少发火。发脾气往往都是因工作上的矛盾引起。公司大了,管理面多了,许多是过去没有遇见过的事。我扪心自问:在工作中发火是不是一种掩饰无能的表现呢?我开始警觉起来。
一般所说的“修养”,包括学识和待人接物的态度两方面。万科向来强调尊重人才,尊重人格的管理理念。公司的职员在职务上有高低之别,但在人格上都是平等的。作为一个管理者,在批评下级时,也应当充分尊重对方的人格,无论他是部门经理还是电话接线生。如果发脾气是因性格引起的话,这个性格是非改不可了。
临近万科九周年的人事会议上,我从同事们的善意批评中,对自己的坏脾气有了点新的体会:脾气和地位、权力有关。随着地位的提高、权力的加大,脾气也愈来愈大。在深圳的一些企业里,老板的脾气往往比一般员工来得大。这实在是一件可悲的事!难道我也要走这一条路吗?是痛改前非的时候了!在人事会议上,我发自内心表示:从今往后,我再也不发火了。(摘选:“坏脾气和冒傻气”一节)
《道路与梦想:我与万科20年》  王石 缪川 著 中信出版社 2006年1月
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